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Die Kienbaum Vertriebsstudie 2026 stellt vielen Vergütungssystemen im deutschen Vertrieb ein gemischtes Zeugnis aus. Transparenz, Akzeptanz und Basismotivation funktionieren in der Mehrheit der befragten Unternehmen noch solide. Sobald es aber um strategische Steuerung, Leistungsdifferenzierung und Anpassungsfähigkeit geht, erreicht nur eine Minderheit ein belastbares Niveau. Die Studie entstand in Kooperation mit dem Bundesverband der Vertriebsmanager.
Vergütungslogik und Vertriebsrealität driften auseinander
Der Befund ist klar: Die Vertriebsrealität hat sich schneller verändert als die Vergütungssysteme. Unternehmen messen Vertriebserfolg heute an Profitabilität, Kundenentwicklung und langfristigen Kundenbeziehungen. Die Anreizsysteme belohnen aber noch immer vorrangig den kurzfristigen Umsatzabschluss.
Das ist kein kosmetisches Problem. Vergütung steuert Verhalten. Wer Umsatz belohnt, bekommt Umsatz, nicht zwingend Marge oder Kundenbindung. Für Unternehmen, die ihre Vertriebsstrategie auf Profitabilität und Effizienz ausgerichtet haben, entsteht dadurch ein handfester Zielkonflikt im Tagesgeschäft.
Fünf Handlungsfelder laut Studie
Die Studie benennt fünf Bereiche, in denen Unternehmen ihre Systeme überprüfen sollten. Im Kern geht es darum, finanzielle Kennzahlen durch Kunden-, Produkt-, Leistungs- und Verhaltensziele zu ergänzen. Damit sollen nachhaltige Kundenbetreuung und langfristige Wertschöpfung gezielt angereizt werden, nicht nur der nächste Abschluss.
Ein zweiter Schwerpunkt liegt auf der Differenzierung nach Vertriebsrollen. Die Studie verweist darauf, dass Unternehmen verstärkt spezialisierte Profile einsetzen: technischer Vertrieb, Pricing-Management, Digital-Sales-Management, Bid- und Channel-Management. Diese Rollen haben andere Steuerungslogiken als der klassische Außendienst. Eine einheitliche Vergütungsstruktur für alle greift zu kurz.
Hunter und Farmer brauchen unterschiedliche Anreize
Die Unterscheidung zwischen sogenannten Hunter-Rollen, die Neukunden gewinnen, und Farmer-Rollen, die Bestandskunden entwickeln, ist nicht neu. Die Studie macht aber deutlich, dass viele Systeme diese Differenzierung noch nicht konsequent abbilden. Wer Bestandskundenpflege mit denselben Quoten misst wie Neukundenakquise, setzt falsche Signale.
Digitalisierung verändert den Vergütungsrahmen
Administrative Vertriebsaufgaben werden in vielen Unternehmen durch Automatisierung und KI-gestützte Tools übernommen. Im Gegenzug gewinnen Beratungskompetenz, Datenverständnis und die Koordination komplexer Kundenprozesse an Gewicht. Vergütungssysteme, die auf Aktivitätskennzahlen wie Besuchsfrequenz oder Angebotszahl abstellen, verlieren damit an Trennschärfe. Sie messen das Falsche.
Was das für Personalverantwortliche und Einkauf bedeutet
Für HR- und Compensation-Verantwortliche in Industrie- und Mittelstandsunternehmen ist die Botschaft eindeutig: Vertriebsvergütung ist kein reines Vertriebsthema. Sie ist ein Steuerungsinstrument, das zur Unternehmensstrategie passen muss.
Die Überprüfung bestehender Systeme lohnt sich besonders dann, wenn das Unternehmen in den vergangenen Jahren seine Vertriebsstrategie angepasst hat, aber die Vergütungsstruktur unangetastet ließ. Das ist nach den Befunden der Studie häufiger der Fall als angenommen.
Einkaufsverantwortliche sind indirekt betroffen: Wenn Lieferanten ihre Vertriebsmannschaft auf andere Ziele hin steuern, verändert sich auch das Verhalten im Beschaffungsgespräch. Langfristige Partnerschaftsmodelle werden für Lieferanten attraktiver, wenn ihre Vergütung Kundenbindung belohnt.
Fazit
Die Kienbaum Vertriebsstudie 2026 liefert keinen überraschenden Befund, aber einen, den Unternehmen nicht ignorieren sollten. Vergütungssysteme, die nicht zur gelebten Vertriebsstrategie passen, produzieren Fehlanreize. Die Frage ist nicht, ob eine Überprüfung notwendig ist, sondern wie lange sie aufgeschoben wird. Unternehmen, die Vertriebsvergütung als strategisches Steuerungsinstrument verstehen, haben gegenüber solchen, die es nicht tun, einen messbaren Vorteil bei Marge und Kundenbindung.
