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Friedhelm Loh ist 80 Jahre alt und führt die Loh-Group weiterhin selbst. Drei Kandidaten für seine Nachfolge hat er bereits verschlissen. Das folgt einer Logik, die viele Familienunternehmer kennen, aber selten offen benennen.
Ein Unternehmen, das auf eine Person zugeschnitten ist
Die Loh-Group ist kein gewöhnlicher Mittelständler. Rittal, der weltgrößte Hersteller von Schaltschränken und Stromverteilungssystemen, bildet den Kern der Gruppe. Daneben stehen EPLAN, ein Softwareanbieter für Elektroplanung, German Edge Cloud für Edge-Computing-Lösungen sowie der Logistikdienstleister LKH. Der Umsatz der Gruppe liegt im Milliardenbereich.
Diese Breite ist kein Ergebnis einer klassischen Diversifikationsstrategie. Sie ist Ausdruck eines Unternehmerprinzips: Friedhelm Loh entscheidet, wo investiert wird, welche Felder die Gruppe betritt und welche Dogmen gelten. Externe Führungskräfte müssten diese Dogmen infrage stellen. Das ist der erste strukturelle Grund für die Nachfolgelücke.
Warum externe Manager scheitern
Professionelle Manager folgen anderen Steuerungslogiken als Eigentümerunternehmer. Sie denken in Planungszyklen, Renditezielen und Reporting-Strukturen. Familienpatriarchen denken in Generationen. Diese Differenz ist bei Loh besonders ausgeprägt.
Wer als Fremdmanager in ein Unternehmen wie Rittal einzieht, trifft auf gewachsene Entscheidungsarchitekturen. Viele davon sind nicht formalisiert. Sie funktionieren, weil der Gründer da ist. Ohne ihn müssen sie durch Regeln, Prozesse und Hierarchien ersetzt werden. Das verändert den Charakter des Unternehmens grundlegend.
Genau das beschreibt den zweiten strukturellen Grund: Ohne Friedhelm Loh beginnt die Loh-Group, sich in ein normales Unternehmen zu verwandeln. Mit allem, was dazugehört: Aufsichtsgremien mit mehr Gewicht, stärkerer Orientierung an Finanzkennzahlen, weniger Spielraum für eigenwillige Investitionsentscheidungen.
Ein Muster mit Parallelen
Loh steht nicht allein. Reinhold Würth führte sein Schraubenimperium jahrzehntelang ohne klare Nachfolgeregelung. Dieter Schwarz, Eigentümer von Lidl und Kaufland, ist ebenfalls weit über das klassische Rentenalter hinaus operativ aktiv. Bei der Familie Reimann dauerte es Generationen, bis eine professionelle Holding-Struktur griff.
Das Muster ist bekannt: Je stärker ein Unternehmen auf die Persönlichkeit des Gründers ausgerichtet ist, desto schwieriger wird die Übergabe. Der Wert des Unternehmens ist teilweise an die Person geknüpft und lässt sich nicht einfach übertragen.
Was das für den Betrieb bedeutet
Für Zulieferer, Kunden und Partner der Loh-Group ist die Situation relevant. Solange Friedhelm Loh führt, gelten seine Prioritäten. Strategische Entscheidungen trifft er persönlich. Das schafft Verlässlichkeit in bestimmten Punkten, erzeugt aber auch Abhängigkeit von einer einzelnen Person.
Für andere Familienunternehmen ist der Fall Loh ein Spiegel. Die Frage der Nachfolge ist keine rein persönliche Entscheidung, sondern eine Frage der Unternehmensarchitektur. Wer sein Unternehmen so aufgebaut hat, dass es nur mit ihm funktioniert, hat ein strukturelles Risiko geschaffen. Kein Versicherungsmodell deckt das ab.
Nachfolgeplanung ist im Mittelstand verbreitet formal geregelt, aber inhaltlich oft leer. Eine Vollmacht oder ein Testament ersetzt keine gelebte Führungsübergabe. Rittal zeigt, was passiert, wenn beides fehlt: Das Unternehmen bleibt handlungsfähig, aber die Nachfrage nach Führung bleibt unbeantwortet.
Fazit
Friedhelm Loh hat Rittal zu einem der bedeutendsten deutschen Industrieunternehmen aufgebaut. Genau dieser Erfolg macht die Nachfolge schwierig. Wer ein Unternehmen so stark prägt, dass externe Führung strukturelle Brüche erzeugt, hat ein Problem geschaffen, das sich nicht delegieren lässt. Für Mittelständler aller Größenordnungen ist das eine ernste Lehre: Nachfolge beginnt nicht im Alter von 80, sondern im Aufbau der Organisation.
