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Projektleiterin ohne Durchgriffsrecht: Das ist keine Ausnahme, sondern Alltag in Matrixorganisationen. Wer dort ein Team führt, hat Verantwortung, aber keine disziplinarische Autorität. Die Mitarbeitenden sind gleichzeitig dem Linienvorgesetzten unterstellt. Dieses Konstrukt heißt laterale Führung, und es funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen.
Was laterale Führung bedeutet
Lateral bedeutet: seitlich, gleichrangig. Eine laterale Führungskraft leitet Personen, die ihr nicht hierarchisch untergeordnet sind. Sie kann keine Anweisungen erteilen, die per Arbeitsvertrag bindend wären. Ihre Wirkung hängt von Überzeugungskraft, Rollenklarheit und dem Mandat ab, das die Organisation ihr gibt.
In der Praxis sieht das so aus: Ein Produktmanager übernimmt die Projektleitung für eine neue Software-Einführung. Sein Team besteht aus Entwicklern, die disziplinarisch dem Chief Technology Officer unterstellt bleiben. Der Produktmanager koordiniert, priorisiert, trifft Sachentscheidungen. Aber wenn ein Entwickler das Projekt niedrigpriorisiert, kann der Projektleiter das nicht durch eine Anweisung korrigieren.
Genau hier entstehen die bekannten Reibungsverluste in Matrixstrukturen.
Die typischen Schwachstellen
Unklare Rollen
In vielen Unternehmen werden laterale Führungsrollen eingesetzt, ohne dass klar beschrieben ist, welche Aufgaben und Grenzen diese Rolle hat. Wer darf welche Ressourcen anfordern? Wer entscheidet bei Zielkonflikten? Fehlen diese Antworten, entstehen Konflikte, die weder der Projektleiter noch der Linienvorgesetzte lösen können.
Fehlende Rückendeckung
Laterale Führung braucht ein explizites Mandat der Unternehmensleitung. Ohne dieses Mandat fehlt die organisatorische Legitimation. Die laterale Führungskraft ist dann faktisch auf den guten Willen ihrer Kollegen angewiesen. Das funktioniert im Einzelfall, ist aber kein tragfähiges Organisationsprinzip.
Ressourcenkonflikte
Gerade in Matrixstrukturen konkurrieren mehrere Projekte gleichzeitig um dieselben Mitarbeitenden. Ohne Priorisierungsregeln entscheidet nicht die Strategie des Unternehmens, sondern die lauteste Stimme am Tisch. Das kostet Zeit und Qualität.
Was HR konkret tun kann
Rollenbeschreibungen schärfen
HR muss laterale Rollen genauso präzise beschreiben wie klassische Führungspositionen. Dazu gehören Aufgaben, Entscheidungskompetenzen, Eskalationswege und Schnittstellen zu Linienvorgesetzten. Ohne diese Grundlage bleibt die Rolle eine Leerstelle.
Entscheidungsrechte explizit regeln
Welche Entscheidungen trifft der laterale Führende allein? Welche erfordern Abstimmung mit dem Linienvorgesetzten? Welche liegen beim Auftraggeber? Diese Fragen müssen vorab schriftlich beantwortet sein. Ein RACI-Modell, also die Zuordnung von Verantwortung, Durchführung, Konsultation und Information, kann dabei helfen.
Priorisierungsregeln einführen
HR kann in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung transparente Regeln etablieren, nach denen Ressourcen priorisiert werden. Das reduziert informelle Machtkämpfe und schafft Planungssicherheit für alle Beteiligten.
Eskalationswege definieren
Wenn Konflikte entstehen, braucht die Organisation einen klaren Weg nach oben. Wer entscheidet, wenn Projektleiter und Linienvorgesetzter uneinig sind? Diese Frage muss vorab beantwortet sein, nicht erst im Konfliktfall.
Gezielte Qualifizierung
Laterale Führung erfordert andere Kompetenzen als klassische Hierarchieführung. Moderationsgeschick, Verhandlungsführung, das Arbeiten mit informeller Autorität sind erlernbare Fähigkeiten. HR kann entsprechende Qualifizierungsangebote entwickeln, die gezielt auf diese Anforderungen ausgerichtet sind.
Was das für Mittelstandsunternehmen bedeutet
Viele mittelständische Unternehmen arbeiten mit projektbezogenen Strukturen, ohne eine vollständige Matrixorganisation eingeführt zu haben. Auch dort entstehen laterale Führungssituationen, etwa wenn ein Fertigungsleiter abteilungsübergreifende Optimierungsprojekte koordiniert oder ein Einkäufer bereichsübergreifende Beschaffungsprozesse steuert.
Die Herausforderung ist dieselbe: Verantwortung ohne formale Autorität. Und die Lösung ist dieselbe: klare Strukturen, nicht Appelle an die Kooperationsbereitschaft.
Unternehmen, die diese Strukturen nicht schaffen, verlieren Zeit durch Abstimmungsschleifen, Demotivation bei Projektleitenden und Qualitätsprobleme durch ungeklärte Zuständigkeiten.
Fazit
Laterale Führung ist kein Führungsstil, der von Einzelpersonen abhängt. Sie ist ein Organisationsmodell, das strukturelle Voraussetzungen braucht. HR hat die Werkzeuge, diese Voraussetzungen zu schaffen: durch präzise Rollenbeschreibungen, geregelte Entscheidungsrechte und klare Eskalationswege. Wer das versäumt, lädt Konflikte systematisch in die Organisation ein.
