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Hansjörg Bihl gründete 2004 ein Unternehmen für Spezialbindemittelsysteme im Infrastrukturbereich. Die Technik erlaubt es, Straßen ressourcenschonend und ohne lange Bauzeiten zu sanieren. Ein handfester Nutzen, so schien es. Doch der Markt zog nicht mit. Zweimal stand Bihl kurz vor der Insolvenz.
Konservative Branche, langer Atem nötig
Die Baubranche gilt als einer der innovationsresistentesten Sektoren der deutschen Wirtschaft. Neue Verfahren setzen sich langsam durch. Ausschreibungszyklen bei Straßenverwaltungen dauern. Entscheider bei Bauunternehmen wechseln. Wer dort ein unbekanntes Produkt platzieren will, braucht finanzielle Reserven und Durchhaltevermögen.
Bihl hatte beides nicht in ausreichendem Maß. Er akquirierte selbst, pflegte Kontakte zu Bauunternehmen und Straßenverwaltungen, bearbeitete Ausschreibungen. Der Aufwand war hoch, die Abschlussquote niedrig. Gerettet haben ihn letztlich Aufträge von privaten Bauherren, nicht die angestrebten öffentlichen Projekte.
Das Einzelkämpfer-Problem
Im Rückblick benennt Bihl seinen zentralen Fehler klar: Er schlug sich zu lange allein durch. Kein Investor, kein Kooperationspartner, keine externe Finanzierungsbasis. Die Annahme, auf niemanden angewiesen zu sein, kostete ihn Zeit und Kapital.
Dieses Muster ist im deutschen Mittelstand verbreitet. Gründer und Inhaber unterschätzen den Kapitalbedarf für die Marktdurchdringung. Sie setzen auf organisches Wachstum, auch dann noch, wenn der Markt Widerstände signalisiert. In Branchen mit langen Entscheidungszyklen und öffentlichen Vergabeverfahren ist das besonders riskant.
Ein Investor oder strategischer Partner hätte Bihl nicht nur Kapital gebracht, sondern auch Zugang zu Netzwerken und Referenzkunden erschlossen. Beides fehlt Neugründungen in der Baubranche häufig.
Strukturwandel durch Nachfolge
Die Wende kam vor rund zehn Jahren, als Bihls Sohn in das Unternehmen einstieg. Der Nachfolger brachte eine strukturiertere Arbeitsweise mit. Das Unternehmen stellte Außendienstmitarbeiter ein und schloss Kooperationen mit Partnerunternehmen ab.
Dieser Schritt ist kein Einzelfall. In vielen Familienbetrieben verändert die zweite Generation die Aufbauorganisation grundlegend. Professionalisierung im Vertrieb, klare Verantwortlichkeiten und externe Partnerschaften ersetzen die Einzelverantwortung des Gründers. Das ist keine Schwäche, sondern eine betriebliche Notwendigkeit ab einer bestimmten Wachstumsschwelle.
Was der Fall für andere Betriebe bedeutet
Bihls Erfahrung liefert eine nüchterne Botschaft für Inhaber in vergleichbaren Situationen. Ein technisch überlegenes Produkt reicht nicht, um einen konservativen Markt zu öffnen. Die Markteinführung kostet mehr und dauert länger als kalkuliert. Wer das von Anfang an einpreist, trifft bessere Entscheidungen über Kapitalbedarf, Partnerschaften und das eigene Rollenverständnis.
Das gilt auch für etablierte Mittelständler, die neue Produkte oder Verfahren einführen. Sie unterschätzen regelmäßig den Vertriebsaufwand in schwer zugänglichen Märkten. Öffentliche Auftraggeber, Verwaltungen und stark regulierte Sektoren verlangen besondere Geduld und Ressourcen.
Fazit
Hansjörg Bihls Geschichte zeigt ein strukturelles Problem: Technische Innovation allein öffnet keine Märkte. Wer ohne ausreichend Kapital und ohne Partner in einem trägen Markt antritt, riskiert die Existenz des Unternehmens. Die ehrliche Einschätzung der eigenen Ressourcen und der Marktrealität gehört zur unternehmerischen Sorgfalt, bevor die erste Rechnung gestellt wird.
