Hinweis: Das Beitragsbild wurde mit künstlicher Intelligenz erzeugt.
Der Konzernumbau bei Bayer ist nicht abgeschlossen. Personalvorständin Heike Prinz bezeichnet die aktuelle Lage als Beginn von Phase zwei der Transformation. Phase eins, die strukturelle Einführung des Organisationsmodells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO), ist nach eigener Darstellung des Unternehmens global weitgehend abgeschlossen. DSO bedeutet: Teams organisieren sich rund um Kunden und Produkte, klassische Hierarchieebenen entfallen weitgehend.
Was DSO konkret verändert
DSO ist keine klassische Reorganisation, bei der Organigramme neu gezeichnet werden und der Prozess damit endet. Das Modell verlangt eine andere Art zu arbeiten. Teams sollen eigenverantwortlich entscheiden, ohne jeden Schritt nach oben zu eskalieren. Führungskräfte übernehmen eine andere Rolle: weniger Anweisung, mehr Befähigung.
Bayer hatte bereits 2024 mitgeteilt, die Zahl der Führungsebenen im Konzern zu halbieren. Über 1.000 Teams arbeiten inzwischen im neuen Modell. Rund 5.500 Stellen wurden abgebaut. Der Konzern beschäftigt weltweit rund 90.000 Mitarbeitende.
HR als operative Funktion, nicht als Stabsstelle
Heike Prinz gehört seit dem 1. September 2023 dem Vorstand der Bayer AG an. Ihr Titel lautet Chief Talent Officer, ihr Mandat ist das der Arbeitsdirektorin. Auffällig ist ihr Werdegang: Sie verbrachte den Großteil ihrer Karriere im operativen Geschäft des Konzerns. Länder und Geschäftsbereiche hat sie geführt, bevor sie 2024 die globale HR-Funktion übernahm.
Diese Kombination ist strategisch: Wer Produktion und Markt kennt, kann HR-Entscheidungen mit betrieblicher Realität abgleichen. Prinz steht für einen Ansatz, den große Industriekonzerne verfolgen: Personalleitungen mit operativer Erfahrung zu besetzen, nicht mit reinen HR-Spezialisten.
Skills-Daten als Steuerungsgrundlage
Bayer hat intern einen Talent Marketplace eingeführt. Ziel ist es, Kompetenzen der Belegschaft systematisch zu erfassen und für die Personalsteuerung nutzbar zu machen. Das Unternehmen räumte dabei ein, dass externe Plattformen wie LinkedIn früher besser über die Qualifikationen der eigenen Mitarbeitenden informiert waren als der Konzern selbst. Dieser Informationsnachteil soll durch interne Systeme und KI-gestützte Analysen behoben werden.
Für Produktionsbetriebe und mittelständische Unternehmen ist das ein bekanntes Problem: Qualifikationen entstehen im Betrieb, werden aber selten strukturiert erfasst. Wenn Stellen neu besetzt oder umstrukturiert werden müssen, fehlt die Datenbasis.
Was Phase zwei bedeutet
Prinz beschreibt Phase zwei als die eigentlich schwierigere Aufgabe. Strukturen lassen sich per Beschluss ändern, Arbeitsweisen und Führungsverhalten nicht. Bayer will Teams und Führungskräfte nun intensiver begleiten, damit DSO im Alltag ankommt. Erste messbare Ergebnisse nennt das Unternehmen: Produkte gelangen nach eigenen Angaben schneller auf den Markt als vor der Transformation.
Kritiker hatten DSO als Umorganisation bezeichnet, die vor allem Stellenabbau und Kostensenkung kaschiert. Bayer widerspricht dieser Einschätzung und besteht darauf, dass der strukturelle Ansatz ein anderer ist als bei herkömmlichen Sparprogrammen. Belastbar bewerten lässt sich das erst, wenn Phase zwei abgeschlossen ist und Kennzahlen zur Produktivität und Marktentwicklung vorliegen.
Einordnung für Industrie und Mittelstand
Bayers Umbau ist in seiner Größenordnung ein Sonderfall. Trotzdem lassen sich strukturelle Fragen herausarbeiten, die auch kleinere Betriebe betreffen. Wie viele Führungsebenen sind operativ notwendig, wie viele bremsen Entscheidungen? Welche Kompetenzen liegen in der Belegschaft, und weiß die Personalabteilung das verlässlich? Wie werden Führungskräfte auf veränderte Rollen vorbereitet, wenn klassische Hierarchien wegfallen?
Diese Fragen stellen sich nicht erst bei Großkonzernen. Viele Mittelständler reorganisieren derzeit unter Kostendruck. Der Unterschied: Bei Bayer gibt es eine globale HR-Funktion mit Vorstandsmandat, die den Prozess steuert. Im Mittelstand fehlen solche Strukturen oft.
Fazit
Bayer hat Phase eins des Umbaus abgeschlossen. Ob DSO mehr ist als ein Strukturprogramm, entscheidet sich daran, ob Führungsverhalten und Arbeitsweisen sich dauerhaft ändern. Für Entscheider außerhalb des Konzerns ist relevant: Bayer zeigt, dass Personalarbeit mit operativer Rückendeckung auf Vorstandsebene anders funktioniert als klassisches HR im Stabsmodus. Ob das Modell trägt, werden die Geschäftszahlen der nächsten Jahre zeigen.
